“陈总，关于飒墨品牌的收购情况，我跟您汇报一下！”
接到张世杰的电话，陈晓道：“张总，你不用客气，我们交流一下。”
前几天陈晓让他去沟通品牌收购或者代理合作的事宜，他不敢怠慢，这两天亲自在跟进这个事情。
这也是让现在的依诺集团突破瓶颈的机会。
巧了，飒墨品牌也遇到增长乏力的瓶颈了！
飒墨定位高端潮流品牌，其客单价与轻奢品牌相差无几，在各大商场也都是与轻奢品牌在同一区域。
但是想一想，每个省份有轻奢品牌的商业广场有多少，可以想象飒墨品牌的渠道布局是受到制约的！
终端少，又想提升业绩份额只能提升单店产出，而提升单店产出对货品的丰富度要求就比较高。
可是飒墨现在全国范围内普遍是以经销代理模式来进行的，因为这样操作集团不需要占用太多的资金流。
这也是飒墨品牌发展之初现金流不太充裕时的无奈之举。
问题就在这，现在全国的经销商模式已成型，弊端就出现了！
一方面，经销商开店谨慎，不是非常有把握的场子不开，另一方面经销商订货谨慎，为了避免积压库存，经销商订货喜欢追求货品的深度，而放弃宽度！
这样做的好处是货品不容易断码，方便整合尺码。
弊端就是因为货品宽度不够，顾客可选择性不高，导致业绩受损。
可是经销商在业绩份额和库存压力的取舍上，显然更看重后者。
所以发展到当下，飒墨的渠道布局推进很慢，经销商的采买每年增加也有限，集团想要大刀阔斧的整治，经销商又抱团取暖。
这种情况下，飒墨品牌方没人敢轻举妄动，因为一旦经销商抵抗起来，造成品牌业绩和利润的损失就有人要站出来承担责任，显然没人愿意做这个坏人。
这是大公司的弊端，明知问题在哪里，但就是不作为，每个人考虑的是先自保。
因此操盘手们担心投资人收益减少而被问责，明知这方面有问题，也只能墨守成规。
这个时候张世杰找上门，依诺集团与飒墨不同的地方恰巧就是经营模式上。
依诺集团完全是直营模式，没有飒墨的这种困扰，当然直营也有
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