，在没完全摸清情况前，贸然下命令是愚蠢的。
他需要时间消化这些第一手信息。
晚上回到伟业大厦的办公室，陈秉文常常工作到很晚，翻阅霍建宁和麦理思整理好的视察纪要和各公司提交的补充材料。
他将发现的问题、想到的点子逐一记录在笔记本上。
几天巡视下来，他对和黄的资产状况、运营水平和存在的问题有了更直观、
更深刻的认识。
和黄的优势很明显。
资产优质，尤其在港口、土地和零售渠道方面。
基础雄厚，拥有大量熟练工人和技术人才。
但劣势同样突出。
机构臃肿，管理效率有待提升。
部分设备老化，需要更新换代。
下属公司业务协同性差，内部资源未能有效整合。
现金流紧张，负债压力不小。
更重要的是，管理层思维相对保守，缺乏开拓创新的锐气。
陈秉文合上笔记本，靠在椅背上。
整合的思路在他脑中越来越清晰。
首先要集中资源发展港口码头、优质地产、零售网络三大核心业务，将其做大做强。
港口要加快扩建和设备升级，提升效率；
地产要聚焦核心地段开发，红地块要高标准规划；
零售要加快整合扩张，优化供应链。
其次是剥离或关停并转那些非核心、长期亏损或前景不明的业务，回笼资金，减轻负担。
比如部分小型贸易公司、技术落后的制造厂。
最后，要大力推进内部协同。
码头的拖车业务可以整合，组建统一的物流车队，优先服务内部需求。
和记电力的电力可以优惠供应给自家工厂和码头。
屈臣氏、百佳的物流可以交由整合后的仓储物流体系承担。
最后是利用资本手段优化资产结构。
对优质业务考虑在未来分拆上市，融资发展。
对不良资产，尽快出售变现。
这个整合方案涉及面广，触动利益多，执行起来会非常复杂和艰难。
但陈秉文有信心。他的信心来自于对未来趋势的把握，来自于充足的资金准备。
几天后，陈秉文在伟业大厦会议室召开了一次小范围的高层会议，只有霍建宁、麦理思、方文山和刚从北美返回的李明参加。
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