ike、沃尔玛提出需求：要100万件衬衫，10美元/件，60天交付。
利丰就把产品拆为多个环节：美国设计→韩国纺纱→中国台湾织布→孟加拉缝制→义大利纽扣。
他们能调动全球超15000家供应商，最快速度选取成本最低+速度最快的组合，从生产线到货架全程物流监控，赚取差价+服务费，最终利润还能做到6%—12%。
比原厂家直产成本还便宜，而且能在里面赚到这么高的差价，算是做得非常成功了。
这位冯先生，就是打破「一国生产」传统的创始人，将产品制造分解为多个专业化环节，还跟哈佛商学院合作出版了一本《供应链管理：利丰实践》，进入了全球MBA教材。
卢韦冰没想到董事长这么快就把这位高手请来了，十分客气地道：「冯先生，陈董前几天刚跟我提过您，说我一定要向您好好取经！我拜读过您的《利丰实践》，正在为奇点的供应链头疼，您的到来真是雪中送炭！」
冯国经温和一笑，示意卢韦冰坐下：「卢总客气了，陈董事长刚刚也简单介绍了奇点的情况，你们在做的产品很了不起，听说...你们遇到了成长中的烦恼？」
卢韦冰苦笑一声，直接地道：「是的，我们的问题非常具体，比如一款新手机，晶片可能来自中国台湾，屏幕来自韩国，组装在内地，看似全球采购，但任何一个环节延迟，都卡住我们的喉咙，我们不像利丰，能调动这么供应商，我们现在感觉自己不是在管理供应链，而是在被供应链教训。」
冯国经缓缓颔首：「能被教训」，说明你们已经在路上了，卢总，你有没有思考过，供应链管理的本质，并不是拥有」所有环节，而是连结」与组合」最优环节。」
他看了一眼旁边的陈学兵和杜克·林奇，仿佛在分享一个普世的道理。
「利丰做的，不是简单的采购代理」。我们所做的，用哈佛案例里的话说，是分解与重构」。」
「以你的手机为例，你不要只看到我需要一个韩国屏幕」，你应该看到的是：我需要一个在某某成本内、某某亮度参数下、某某日期前送达深圳口岸的显示屏模块」，至于这个模块
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