的人在改进现有产品，只有三分之一的人在维持生产。”
“第四点，品牌建设。”林默加重语气。“很多军工企业转型，喜欢做代工，做贴牌。”
“为什么？省事，不用管销售，不用打品牌。”
“但利润呢？一台电视机，我们贴牌给外国公司，出厂价300元；他们贴上自己的牌子，卖600元。一半的利润被拿走了。”
“红星厂从一开始就坚持做自主品牌。红星这两个字，现在在国际上已经有一定知名度。”
“为什么？因为我们敢投入，参加国际展会，打广告，做售后服务，建立渠道，品牌是无形资产，但也是最值钱的资产。”
“第五点，体系支撑。”林默最后说，“这不是一个产品的问题，是整个企业体系的转型。”
“研发体系要从完成任务转向满足需求，生产体系要从小批量多品种转向大规模标准化。”
“销售体系要从等订单转向拓市场；人才体系要从论资排辈转向能上能下。”
他在白板上画了个圈：“这五点，是一个闭环，缺了任何一环，都转不起来。”
会议室里鸦雀无声。
所有人都陷入了沉思。
林默的话，像一把手术刀，精准地剖开了他们转型失败的病灶。
不是技术不行，是思路不对；不是产品不好，是市场不要；不是人不努力，是体系不适应。
许久，杨卫东缓缓开口：“林默同志，你说得对。”
“我们航空工业也尝试过民品，做过自行车，洗衣机，甚至冰箱，但都失败了。”
“现在听你这么一分析，确实，我们是用造飞机的心态造冰箱，过度设计，成本失控，脱离市场。”
林默点头：“杨总说到点子上了。军工和民品，是两种完全不同的逻辑。”
“军工的逻辑是：在限定成本内，追求性能极致，民品的逻辑是：在限定性能下，追求成本最低。”
“那怎么转型？”
赵铁军忍不住问，“我们船厂现在半停产，两千多工人等着吃饭。林所长，你帮我们指条明路。”
林默走回座位：“赵总，我研究过你们厂的情况，你们的技术优势是大型钢结构焊接机船舶动力系统、舱室设计。”
“这些技术，直接做游艇，确实竞争不过意大利、荷兰的老牌企业
本章未完，请点击下一页继续阅读！