十万件的确良衬衫，下面就必须卖十万件。
老百姓没得选，只能买。
那时候，不需要去考虑市场喜欢什么。
但现在是1992年，市场放开了。
老百姓有了选择权，买方市场正在形成。
可是，供销社的采购体系，还停留在过去那种“闭门造车”的阶段。
采购员去进货，凭的是什么？
凭的是指标，凭的是关系，甚至是吃回扣。
他们根本不知道，也不关心基层的门市部真正需要卖什么。
结果就是，城里时髦的小姑娘想买花裙子，供销社的柜台上摆着一排排老款的蓝布工装；
南方的农民急需插秧的农具，上面却统一采购了一批北方的厚棉袄发过去。
进来的货，老百姓不要。
老百姓想要的货，柜台上没有。
这就导致了极其恐怖的后果。
全国几十万个网点，每天都在产生大量的死货。
这些死货堆在那些巨大的战备仓库里，落满灰尘，最终变成了烂账。
钱变成了一堆没用的废铜烂铁、布匹鞋帽，资金链自然就断了。
发不出工资，职工怎么可能有好脸色？
企业怎么可能不亏损？
“就是这个！”
刘光明指尖敲打着桌面。
外资商场为什么厉害？
燕莎为什么敢要进场费？
因为他们有一套相对先进的市场反馈机制，知道什么好卖，什么不好卖。
好卖的，拼命压榨厂家多送；
不好卖的呢，通过霸王条款退回去。
这么一看，外资把风险全甩给了国内厂家，自己轻装上阵。
而供销社呢？
反而是把所有的死货风险，全都自己扛了下来，活活把自己给憋死了。
分析出死穴，那解决办法也就呼之欲出了。
刘光明把笔头咬得咯吱作响。
怎么解决信息滞后？
怎么让采购不再盲目？
在前世，这根本不是问题。
互联网时代，大数据杀熟、精准推送。
超市收银台扫码枪一扫，总部的后台大屏幕上，立刻就能显示出哪家门店卖了多少瓶可乐、哪款薯片最畅销。
总部根据这些实时数据，立刻向厂家下达订单，精准补货。
这就是“大数据”思维。
用终端真实的消费数据，去倒逼生产和
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