“典型引路、事实说话”的策略。
在平原厂，他支持工作组和厂里挑选了几个有上进心、肯钻研的年轻工人。
在老师傅的指导下，率先尝试新的剔骨手法和刀具保养方法，并精确记录下肉耗降低、效率提高的数据。
当一个月后。
这几个年轻人的工资因考核优秀和节约奖励明显高于其他人时，不用多说，其他工人自然就开始打听、学习。
在林江厂，他请来部里情报所懂外语的同志，专门搜集翻译了国外同行业在节能、卫生、劳工保护方面的资料和图片，举办小型展览，组织班组长以上干部参观讨论，让事实冲击旧有观念。
对于那位质疑“洋鬼子花架子”的老分割工，王建国没有反驳。
而是请他在改进传统手法的基础上，与新方法进行“比武”。
同台切磋，互相借鉴。
最后融合形成了一套更优的操作规范，老工人心服口服，还成了技术推广的积极分子。
对于实施中的具体难题。
他充分发挥工作组和厂里技术人员的作用，建立“问题清单”和“协调台账”，明确责任人，限期解决。
涉及多部门协调的，他亲自出面或请部里相关司局协调。
他反复强调：
“试点不怕出问题，就怕藏着掖着不解决。
我们的任务就是发现问题、解决问题，为全面推广积累经验、摸索办法。”
这种务实、坦诚的态度，逐渐赢得了试点厂大多数干部工人的理解和信任。
然而。
就在三个试点厂的工作在磕磕绊绊中艰难推进，并开始零星显现出一些积极苗头。
如林江厂锅炉煤耗初步下降，平原厂分割车间肉耗率有所降低，滨江厂出口产品合格率提升之时。
一场突如其来的、来自更高层面的政策调整风波，差点让整个试点工作天折。
事情起因于当时经济领域一场关于“计划经济为主，市场调节为辅”的大讨论。
有观点认为，对国营企业的管理应该更严格，防止“市场因素”冲击计划。
在这种思潮影响下，部里某位领导在一次内部会议上，不点名地批评了——
“某些同志”在企业管理中“过分强调物质刺激，忽视思想政治工作”，“盲
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